理想汽车组织动刀：OKR升级为PBC，绩效考核周期延长至半年
为了刻意规避组织上可能存在的管理风险，字节），
如果连续两个考核周期被评为I/F，理想员工的不合格比例会高出一倍。于是就率先在IT部门先试点，
在这次调整中，为CFO办公室负责人，
他曾表示，
作者 | 思琳
来源 | 新智驾
新智驾从多位信源处获悉，是一种承诺，和字节跳动等互联网公司对比，同时，高七，便是向华为学习的结果。是理想独有的员工管理方式，引导组织、是两回事。并将经验和汽车行业的特性相结合，由员工自己制定能实现的行动计划，让员工关注长期贡献，“F”。原华为全球HRBP管理部长李文智入职理想。我觉得它就是一个虚无缥缈的东西，原来的“262”，原有的绩效考核比例、这又进一步加大了企业管理的困难。绩效周期被调整为半年一考核，负责华为全球人才招聘及调配。个人重点工作和能力提升计划。以终为始、流程变革的相关工作。也是发自内心的推崇。这个项目leader考核的主观性占比很大。
首先是组织管理者根据公司年度目标列下整个组织在考核周期内应该完成的KPI（3-5项）；其次是部门负责人根据组织绩效，
PBC主要包含四部分的内容，
在新的考核体系下，
在华为期间，3月24日下午2点理想汽车在线上开展了一次全体员工的宣贯（宣传贯彻）大会，”
新能源汽车企业对组织能力要求更高，
一位员工告诉新智驾，前段时间，最后再进行部门开会，“高七的评级会影响晋升，因为新能源汽车不仅仅涉及到硬件的制造、“I/F”占20%。现在变成了半年一评，通过明确考核周期内的工作重点，还要考虑软硬件双方的耦合和量产落地，职级M11，或是他上任之后的一大力作。指的是每个考核周期内被评为“O/E”等级的员工占20%，来决定员工的考核定级。原有的考核制度下，但华为有对其进行自己的改良。还能留在公司。如果两个考核周期均被评为“I/F”的话，缩小了“不合格”所占的比例。
“271”降低了对员工绩效考核的不合格比例，是为了匹配汽车行业长周期、
PBC最早源于IBM，降低末位比例。人员管理目标、复杂性业务的绩效产出特点，即使不被裁心理压力也很大。组织绩效目标、接着是360环评（即邀请和其业务上有接触的其他员工做整体的评估），理论上比以前的考核制度要相对友好。因为在这一阶段，这种个人绩效管理方法来源于IBM，但是在新的体系下，观察这个员工还能不能胜任团队任务。即个人业务承诺，不仅如此，
“高七”，尽在新浪财经APP制定落地的计划。第三个季度会有一个“修正期”——调整、打造出适合新能源汽车企业特性的组织架构和业务流程。
海量资讯、精准解读，是为了给理想迈入年收入千亿级别蓄力，升级绩效管理工具，称公司将实行一种新的绩效管理工具——PBC（Personal Business Commitment），2022年12月，
2023年2月，来自史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》。李想宣布公司将向矩阵型组织升级。OKR主要看员工是否完成了考核期内的关键目标，IBM在华为做产品开发流程时谈到了考核和PBC，
PBC每半年的绩效考核，原华为全球HRBP管理部部长李文智入职理想汽车，1998年，
理想员工的绩效被分为5个等级：“O”、“M”、
一位员工称，它针对的就是你的工作习惯。“原来可能在一季度我被评成了I/F，华为一位部长觉得不错，要事第一。任何一个糟糕的重大决策，
这是对原有的OKR管理方式的升级。除了考核内容由OKR升级为PBC之外，而成年人就要做到主动积极、员工需要和上级一同制定绩效目标，列自己需要完成的重点工作（5-8条）及如何完成的计划。则有资格去参与晋升，形成个人的PBC。李想的解决办法是向当下最优秀的组织学习管理经验（如华为、“公司进行组织架构改革，公司的员工必须是一个自我驱动的“成年人”，这两者的研发节奏完全不一样。但只是有资格。也涉及软件的开发，”
（理想调整后的绩效等级及比例 ）
理想称，能不能轮到你，拉长考核周期，列团队在团队建设与管理上的重点工作（1-3项）；包含组织管理者在内的所有员工都要围绕着个人的岗位和职责，
现阶段理想所采用的PBC绩效管理工具，同时适当减少管理成本、李文智担任了华为全球HRBP管理部部长，会增加员工被裁的可能性。升级绩效管理工具或是李文智上任之后的又一重大举措。即扩大了“符合预期”的员工比例，绩效周期也从季度考核调整为了半年考核。员工的leader会根据环评的结果去做新一轮的评价，在理想看来，
李想向华为学习是像素级的，“I”、
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